管理风格分析
A. 四种管理风格的经典案例解析
一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和内一个印度人。在和其容他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）；
一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）；
而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。
在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。
每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和印度工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。
B. 管理者沟通风格
摘要：管理者沟通风格是管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格，体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。文章通过对管理者沟通风格特征、功能的分析，提出了如何改善沟通风格技巧，从而提高管理者的整素质。
关键词：管理者；沟通风格
沟通作为管理者重要的素质之一，已引起越来越多企业家的重视。管理者沟通风格是管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格，体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关，而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。沟通受挫及沟通风格不良，是目前许多管理者面临的一个主要问题。
一、管理者沟通风格的四种典型特征
1．封闭型。这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露，又很少运用反馈。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理。他们经常担心失去工作或职位，并认为维持现状是惟一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工，而且把绩效评价视为浪费时间；他们疏于进行上下沟通，员工得不到及时、充分的激励，也得不到有效的指导。因此，员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。
2．隐秘型。这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下，他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来，但内心又渴望得到社会认同，为了取得他人的喜爱和认同总是千方百计地寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨，为达此目的，甚至不惜大事化小，小事化了。在进行绩效评价时，他们倾向于只讲员工优点，少论缺点。
3．盲目型。这类管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手，热衷于披露自我信息：如时时发布“某项工作该如何做”，“某问题该如何处理”等指示；他们不屑于从员工处获取反馈，因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点，忽视其优点和潜力。对盲目型管理者，员工心怀不满，很少将自己视为组织的一员，生产率下降。如果上下关系日趋糟糕，员工可能采取强制性反馈手段，如提意见、向上级告状，或者隐瞒重要信息来报复管理者。
4．开放型。这类管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务。因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作绩效。
二、沟通风格策略的有效功能
反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度。如果对二者功能使用不当，则可能形成消极或不健康的沟通风格，如封闭型、盲目型或隐秘型；若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能，则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。
1．反馈作为一种动态的信息应答过程，包括如下三个重要功能：(1)有助于提高沟通的准确性，减少出现误差的几率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差，确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接受所有感知的信息，所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择，这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中，选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物，所以“信息失真”现象在所难免。譬如，从高层管理者向基层员工传递信息(下行式沟通)时，传递环节越多，就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此，及时准确的反馈是避免信息失真现象的有效途径。(2)通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的反馈，在鼓励土气、构建信任与团结的气氛方面，起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈，每年投入大量资金来编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据。更重要的是，公司一旦发现问题，便立刻派出调查小组，前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施，因而能积极配合。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程，不仅增强了员工对上司的信任，而且有助于创造出和睦的集体气氛。(3)积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言，积极的反馈对良好行为(包括信念)具有强化、巩固和塑造作用，而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。
2．现代组织行为学认为，在一个健康的组织或高绩效的团队里，管理者和员工不仅要分享工作信息，还要彼此分享某些个人感受和经验。其原因在于，自我披露具有两个重要功能：(1)有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平，至少要满足两个条件：员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系，而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外，员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括，首先是大量的个人信息和工作信息，其次是组织决策信息。员工只有对自身工作性质、价值等信息有足够的了解，才能提高其工作满意度，进而增强工作责任感。(2)有助于改善人际关系，增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露，使彼此能靠近或走人对方的生活和心理世界，增强了心理相容性，提高了情感密度。这种关系不仅畅通了工作沟通渠道，而且强化了员工对组织目标的理解和承诺，有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。
3．在信息沟通过程中，反馈与自我披露的交互使用，可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我概念。周围每个人都是自我的“镜像反应”，个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。如果一个人很少给周围同事披露个人信息，就不能从别人那里获得反馈信息，也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么，自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性，容易使个体形成消极的自我概念。
三、沟通风格的改善技巧
就反馈而言，应注意从以下几个方面进行：
1．反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人，即“对事不对人”。这种反馈方式，不仅组织管理者容易接受，而且不易产生“出卖朋友”、“出卖同事”、“打小报告”等误解。
2．反馈方式应属描述性而非评价性。描述性反馈既客观又富有诚意，评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或刻板印象。如不赞同一个下属穿淡蓝色的新外套，评价性反馈通常是，“你怎么能穿这样的颜色!”这类反馈容易伤害对方自尊。描述性反馈是，“我个人认为，深蓝色大概更能体现职业女性的气质。”
3．反馈的主旨应是信息共事而非训导他人。用平等的、经验分享的口气来反馈信息，容易为人接受；而指手画脚式的训导口气，则给人以不平等的感觉。如果采取坦霹自己过去遇到类似问题时的感受和做法供对方参考和决定，会促进彼此的合作关系。
4．反馈的信息量不宜过大，应以别人能接受为准。应根据员工的个人特点和工作性质，有主次分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又看到希望。
5．反馈应迅速而适宜。迅速的反馈能使对方及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也应分时间和场合，倘若当众指出一位自尊心很强的员工的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈则能起到事半功倍的效果。
6．反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧。转述，即用自己的话把对方的言语内容进行综合整理后再加以反馈，有助于更准确地理解对方的语义，也有助于对方有机会剖析自我，重新组合那些零碎的语句和关系，深化谈话的内容；知觉检查，即个体把对方的非言语(如表情、姿态、服饰等)和副言语(如声调、节奏等)信息进行综合整理后反馈给对方。
就自我披露而言，应注意以下几个方面：
1．自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段，而是寻求建立牢固的人际关系。研究表明，人们更可能对自己相似的人进行自我披露，也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越强，我们会越来越多地暴露自我，良好的人际关系便在相互披露逐渐增加的过程中发展起来。所以，自我披露是发展人际关系的必要条件。
2．自我披露应是彼此开放，双向共享。在交流中，如果只有一方披露个人信息，是不可能建立起健康的人际关系的。不容否认，自我披露会冒一定风险。假如你呈现了个人的观点、意见和感受，无意中可能授人以柄或受人攻击。然而，如果所有成员能相互坦霹个人信息，大家共同承担人际风险，便会营造出信任、安全的人际气氛，增强彼此信任和尊重，实现有效沟通。
3．自我披露应是一个循序渐进的过程。一个真正开放的人际关系需要时间的磨炼，并非一蹴而就。如果见面不久，便向他人坦露自己，对方便很可能怀疑沟通者的动机。社会心理学研究发现，自我披露与人际关系的融合度存在正相关，即随着人际关系由浅人深，双方共同心理领域将逐步扩大，个体的自我披露水平也越来越高。人际沟通一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段。个体的自我暴露程度也应按照人际沟通的发展阶段逐步加深。因此在人际沟通中，个体应富有耐心，注意洞察他人的言语与非言语反应，了解对方对自己的接纳水平，据此把握自我披露的快慢节奏。当然，在沟通中，必须有人先行一步来承担风险。一个组织要创建一种开放性气氛，总裁或管理者应首先进行自我披露，打开沟通大门，员工也会随后自我披露，人际开放度便愈来愈大，凝聚力也自然越来越强。
C. 马云的领导风格案例分析都有什么
1、领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。无论公司陷入如何的困境，马云的核心成员都只会选择追随。
2、马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
3、这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一有时使用着极端的管理方式脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，马云经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
D. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格为什么
. 从管理方格理论分抄析这袭位老总属于哪一种领导风格？为什么？
属于 9.9 型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。
2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？
作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。
3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。
E. 马云的领导风格案例分析
1、领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。无论公司陷入如何的困境，马云的核心成员都只会选择追随。
2、马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
3、这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一有时使用着极端的管理方式脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，马云经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
F. 公司管理风格
指在管理过程中所一贯坚持的原则、目标及方式等方面的总称。并非一成不变，因人而异，每个人都有自己独特的性格与工作态度，做人处事，固然未必有尽一标准。创新型的是此类公司获得持续竞争力的关键。管理风格创新是指管理人员借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合方式，以促进企业管理系统综合效益的不断提高，达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益，具有动态反馈机制的全过程管理风格目的。创新应贯穿于企业管理系统的各环节，包括经营理念、战略决策、组织结构、业务流程、技术和人力资源开发等各方面，这些也是管理创新的主要内容。创新型企业依靠自己的开拓创造，有可能在行业中率先崛起，获得超常规的发展;但创新并不意味着企业的发展一定能够获得成功，有时实行的一些冒进式的发展战略也有可能迅速导致企业的失败。分析公司的管理风格可以跳过现有的财务指标来预测公司是否具有可持续发展的能力，而分析公司的经营理念则可据以判断层制定何种公司发展战略。 :授权经营,单独核算,目标管理,绩酬联挂.集团的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：首先是狭义的的确定，即总部对下属企业的管理风格；其次是广义的，它不仅包括狭义的具体的，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理风格体系的建立；第三个层面是对与相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理风格信息系统。 在日常的公司管理中，通常存在四种：1.指令式的管理风格,由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理风格是：“我来决定，你来做”。其使用的工具是告知、指示、指导和建立。2.教练式的,在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。 其管理风格是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。3,团队式的,管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理风格是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。4.授权式的,管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理风格是：“你来决定，你来做”。
G. 领导风格发展模型的分析
伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951 年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15 年的调查试验，把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。
1.与责任感相关的领导风格发展模型中，责任感最强的领导在做决策和进行日常管理的动机和出发点是为了服务他人。处于这一级的领导人往往是自发和主动地为他们的行为和决策承担责任，他们这种公平诚信的处事态度和管理风格受到了身边其他人的认可，这类领导人的权力不仅仅是附庸于他们所处的职位，他们真诚地希望通过他们的领导为他人服务。他们赋予下属更多的自主权，为机构创造更多利益。他们的领导目标明确，切实有效，又不失职业道德。这类领导者和他人建立了长期良好的人际关系。当他们的准则遇到考验时，不会轻易退让，而是冷静地应对，他知道什么样的决定对于他人和出资人来说是正确的，而在这一过程中自然地建立了自己的威信和他人对自己的信任。
2.处于第3级，也就是完成目标型的领导，他们处事的动力和出发点是获得成就感或者完成目标。他们能够意识到道德准则的约束和诚信的重要性，但是尽管如此，他们仍然试图在处理一些问题时寻找法律或程序上的漏洞以方便自己更快更好地达到预定的目标；他们并不将自己手中所有的信息与他人分享，因为他们对是非的概念比较模糊。在处理问题时，他们倾向于将权力集中在自己的手中，而不是对下属充分地授权，因为他们更加看重事情的结果对于自己的影响而由此不能充分信任他人，这类领导可以作为团队的领头人但是实际上却不能充分激发下属的潜力和能力。由于这一级的领导主要的驱动力是从自身出发获取成就感，因此他们的责任感相对受到了限制。
3.对于因循守旧型的领导而言，最强烈的需求是组织里他 人对自己的认可。因此．当他们在做决策时，很容易受到组织中他人的影响，即使受到大家一致认可的决策有时对组织发展而言并不是最优的选择。这种现象在新上任的经理人身上表现的尤为突出，为了不打破之前留下的游戏规则以免发生冲突并且与他人保持和谐的关系，他们会选择默认而不是变革；为了避免冲突的发生，他们会将组织的目标降低，进而降低人们对成功的渴望。这类领导人不愿意对决策负全部责任，因为他们害怕面对错误发生时组织中他人的指责，也正是因为如此，与他们所处的职位相比，他们所拥有的实际的权力和影响力并不与之匹配。
4.处于上述模型最低一级的领导人，即自我保护型领导者所表现出的行为是一种抱有侥幸心理、机会主义色彩并且自私的，他们处处寻找所谓的“捷径”而并不顾及由此可能对组织产生的负面效应。他们将自己手中的信息过滤，在与他人分享之前决定什么是对的，什么是错的，而实际上在这～过程中．他们可能会运用自己的权力或职位之便混淆大家的视线或者隐瞒错误，更严重的是，将自己所犯的错误推及到他人身上。当问题出现时，他们出于对自己的保护而从不对问题负责；当他人提出建设的应对措施时，他们会作出消极的反应，因为感到这种建议可能对自己产生了威胁。
H. 有关领导风格的案例分析
专制式。亦称之为专权式或独裁式，具有这种风格的领导主要靠权力和强制命令让人服从。