围巾生产过程

A. 一件衣服制作出来的全过程是什么

衣服生产制作的具体流程为：

1、首先肯定是要选择布料辅料，去面料商那里拿布料跟辅料。然后要检验布料，辅料质量是否合格。有没有瑕疵。

(1)围巾生产过程扩展阅读：

在配色时，必需注意衣服色彩的整体平衡以及色调的和谐。通常浅色衣服不会发生平衡问题，下身着暗色也没有多大问题，如果是上身暗色，下身浅色，鞋子就扮演了平衡的重要角色，鞋子则应该是暗色比较恰当。

同种色是指一系列颜色相同或相近，由明度变化而产生的浓淡深浅的色调。如中性色同种色的搭配,可由银灰色条绒上装、白衬衫、深烟灰法兰绒裙子、烟灰底子自圆点印花丝巾、黑色高跟鞋、黑色网眼丝袜、银灰色与白色交织的细格帆布提包等组成。

同种色搭配要注意色与色之间的明度相差不能太近也不能过远，例如黑与白明度对比太大，则需用灰色加以过渡。用作过渡的色调,可施之于背包、腰带、围巾等附属饰物。同种色搭配时，最好有深、中、浅三个层次的变化。少于三个层次的搭配比较单调,层次过多则易产生繁琐散漫的效果。

B. 围巾 丝巾的生产过程 需要什么设备

网络搜一下吧

C. 想了解一下围巾的生产工艺流程，不知哪位行家可以讲解一下相关知识

那要看你想需要什么样的围巾了 每个款式的围巾的工艺都不一样的

D. 生产围巾扎染的产品易出现什么问题

扎染围巾生产时要注意面料、花型和工艺，假如是夹板、喷染、吊染等还没有问题，如果围巾较长或有较长的须，在染色和烘干等过程处理时，需要套袋，以防止缠绕、打结。

E. 一件衣服制作出来的全过程是什么

衣服生产制作的具体流程为：
1、首先肯定是要选择布料辅料，去面料商那里拿布料跟辅料。然后要检验布料，辅料质量是否合格。有没有瑕疵。
2、部分厂家验完布以后，会送去蒸气机上面过气+松布，保持布区的稳定性，特殊布料不经过松布直接裁剪的话。做出来以后，尺寸偏差会很大。当然也有的厂家跳过这个步骤，然后进行拉布，把布料一层层的垒在裁床上。
3、然后是裁剪，首先会在布料上放上一层电脑CAD软件合同的图纸。自动裁床上按照图纸上面的布料大小跟位置来裁剪布料。
4、绣花、印花等，有一些印花的部件这个时候要先去做印花，绣花等等操作，这个过程有的工厂是自己做的。有的工程是直接找其他代工厂合作的。
5、分包、缝制，裁好布片。需要印花的印好之后。就可以打包分发给平车工开始缝制了。这就是“平车”，缝纫机。
6、滚领、滚边、摺边、绷缝、锁边，将这些位置缝制上。纺织这些位置跑边开线，这个过程后衣服基本上已经成型了。
7、纽眼、开眼。给有扣子的衣服做上扣眼、开扣眼。
8、质检，只是中间过程中的一个检查。有的厂里有有的厂里没有。这个过程可以上衣服出来质量更有保证。
9、修剪线头，没有问题的衣服，剪好线头、吹去上面的线头，毛绒等杂物。
10、熨烫，经过前面的过程衣服基本已经成型了，出厂之前要用蒸汽熨斗进行熨烫（所以大家拿到新衣服的时候最好先洗一下再穿）。
11、挂吊牌、水洗标、打包，这就开始包装。打上水洗标、吊牌，然后打好包等待发货。
(5)围巾生产过程扩展阅读：
在配色时，必需注意衣服色彩的整体平衡以及色调的和谐。通常浅色衣服不会发生平衡问题，下身着暗色也没有多大问题，如果是上身暗色，下身浅色，鞋子就扮演了平衡的重要角色，鞋子则应该是暗色比较恰当。
同种色是指一系列颜色相同或相近，由明度变化而产生的浓淡深浅的色调。如中性色同种色的搭配,可由银灰色条绒上装、白衬衫、深烟灰法兰绒裙子、烟灰底子自圆点印花丝巾、黑色高跟鞋、黑色网眼丝袜、银灰色与白色交织的细格帆布提包等组成。
同种色搭配要注意色与色之间的明度相差不能太近也不能过远，例如黑与白明度对比太大，则需用灰色加以过渡。用作过渡的色调,可施之于背包、腰带、围巾等附属饰物。同种色搭配时，最好有深、中、浅三个层次的变化。少于三个层次的搭配比较单调,层次过多则易产生繁琐散漫的效果。
参考资料来源：网络-服饰

F. 织造工艺公式

纺织（织造）有复最主要制的两大类：机织和针织是。机制物分为棉布类、呢绒类、麻布类、丝绸类和化纤类等五大类。针织物可分为服装、袜品、手套、围巾等。
纺织基本有二种方法：将纱（既纱线，文中说到的纱均指纱线）从纵横二个方向交叉穿过，纺织业内称作经纬交织，通过各种不同组织形式交织的生产过程就是梭织织造。
由无数的线圈纵横交织而形成，每一个线圈均经过织针的成圈套圈过程才能完成的织法，这个生产过程叫做针织织造。
故织造分为梭织（机织）织造和针织织造二大类。</ol>机织：通常是将经纱固定起来（固定在盘头上）不断地运转释放经纱，而纬纱是放在梭子里，通过打纬装置不断地将纬纱打来打去，穿过经纱被综框分离出来的不同的开口，形成不同组织的布纹，此时纬纱会经常地换纱换色，而经纱是固定不变的。
针织：即是利用织针将纱线弯曲成圈并相互串套而形成织物的生产过程。针织织造又因成圈的原理不同还要分为二大类：经编织造和纬编织造。

G. 一件衣服从设计到制作成成品的流程

1、在设计构思之前，要了解市场各种信息，做好充分调查。
2、根据市场调查和企业品牌战略对产品的要求，设计师加上自己对艺术的独特理解（美学、技术和经济方面），绘制草图或者表达创意的服装效果图。由于只是构思的图样，可以没有明确的尺寸。
3、考虑技术细节。从色彩、质地、完整型性及后处理几个方面来确定与创意相吻合的面料及辅料等。4、确定其不同的比例，尺寸的正确位置，画出剪裁的式样以及其构成部分，通过样品进一步审查设计方案，并且计算工时，编制工序，为车间生产安排计划。
5、审查样衣，包括形式、衣料、加工工艺和装饰辅料等方面。
6制作工业性样衣和制定技术文件，包括扩号纸样、排料图、定额用料、操作规程等。

H. 针织，梭织围巾怎样检验，标准及流程

企业管理咨询案例分析：番禺某制衣厂咨询总结

一、稳中求发展却停滞不前
番禺XXX制衣厂位于珠江三角洲腹地及风景秀丽的广东番禺，注册于 2003年，拥有自建品牌 ，“丽迪莎，辅以包、帽、围巾、鞋子等配饰,自2002年结束自产自销模式转向外销(代理商)模式以来,销量与日俱增,为了满足市场客户的需求,加大了对新加工商的开发速度，同时取消了原有的裁床和尾部生产单位,整个生产过程完全交有加工商完成，成为了一家集设计开发、委外加工生产、品牌营销为一体的现代化服装经营企业。
番禺XXX制衣厂自2003年转向外销（代理商）模式至2007年5 月份，虽然有些发展，产量从创业时期的每月3万多件到2007年5月份的37万多件，加工商的数量也发展到了20多家，但由于其内部管理机制并没有随着企业规模的发展而同步建立。所以，严格地来讲，这3年多的时间是一个停滞不前的3年。
正因为停滞不前，品牌在市场上，在代理商的心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，交期不稳，品质问题层出不穷，经常遭到终端客户的投诉，退货是家常便饭。
番禺XXX制衣厂的管理机制建设严重滞后的具体表现为：
一、组织架构设置极为不合理，这严重制约了企业的发展。
企业老板经常不在工厂，忙于业务和市场调查等事务，将厂里的一切管理事务和权力交给了三个经理负责。三个经理开始还合作得不错，老板也一再强调他们三人遇事一起解决，一起商量，但时间久了谁都想独揽大权，渐渐产生了分歧，遇事也很少碰头了，干脆各搞各的一套，每个经理都觉得自己什么都应该去管，这样一来，整个厂就出现了多头管理。
二、物料管理严重失控。
仓库管理混乱不堪，有大量的呆滞物料堆积；帐物相符率极低，甚至到了查实物、盘点都没有办法进行的严重地步；仓库管理人员连起码的记帐常识都不了解,竟然把退货记入支出栏，对物料的发外管理也是一塌糊涂，随意性很大；物料的补发也十分随意，因此造成的损失十分大；帐面及实物均未区分良品与不良品，真正生产时要的是良品,但仓库管理员不知道到底有多少不良物料，品检员也没有一个准确的数据，这是生产欠料的另一大隐患；收料方面没有严格的控制，仓库来料就收；仓库标识不全，未进行分类放置，混放现象严重，到处是这里一小堆、那里一小堆，基本上没有整理……
三、生产计划失控，没有明确的生产月计划、周计划，只有对订单流水式的记录，没有制定具体可操作性的生产计划，公司以委外加工生产为主，但对加工生产没有一份明确可行的生产计划，只有一份手写的生产进度表记录加工厂全天的生产情况，根本无计划性可言，面对加工厂的延期，常常束手无策，只能顺延了事，对订单的交期根本无法掌控，又谈何准时交货?
四、对加工商的管理尚处于原始阶段，没有一套完善的制度去约束和管理，完全是靠下面的管理人员凭印象、凭感觉、凭关系在操作，许多加工厂商的生产能力尚处在小家庭作坊式的阶段，根本无法保质保量，严重制约了 番禺XXX制衣厂的继续发展壮大；各委外加工厂补料现象都很普遍,补料单传递到仓库、跟单主管,而没有人追究造成补料的责任；加工厂经常有物料丢失及制程未管控好造成材料的不良而要求补货,物料的管理和使用完全失控,巨大的浪费使制造成本不断上升。
五、发外加工计划管理严重失控，订单发外后，基本上放任不管，什么时候开始生产、生产进度完全是由加工商自己决定。生产中心的职能就是派单、发物料，无人制定和跟进生产计划，许多产品到了快要出货的时候才催促加工商送货，完全在打乱仗，货是出了，质量很难保证。
六、由于没有专门的质量管理部门，质量管理尚处于检查的原始阶段。中层管理人员对品质管理专业知识掌握不够,连起码的抽样计划、允收水准都分不清,品质管理的七大手法都不能详细解释清楚,甚至未曾听说过;检验标准含含糊糊, 检验员对检验过程说辞不一,未形成统一的规范。由于计划严重失控，造成经常性的紧急出货，检验员不“放飞机”就万事大吉了，谈何质量的提升！

二、管理变革打造新 番禺XXX制衣厂
2007年5月30日，项目组进驻 番禺XXX制衣厂，开始了为期近一个月的调研诊断工作，并于6月20日向 番禺XXX制衣厂提交了调研诊断报告和方案。调研报告和方案得到了番禺XXX制衣厂老板的肯定。
管理变革方案于6月20日开始正式实施，在短短6个月的变革时间里，我们本着求真务实的秉性，怀着对企业高度负责任的态度，以饱满的工作热情，迅速融入到 番禺XXX制衣厂员工队伍中，与 番禺XXX制衣厂的员工们一起探讨和研究企业的问题，运用共同的智慧与力量，帮助 番禺XXX制衣厂解决了一个又一个管理的难题，取得了显著成效，归纳起来有以下几点：
一、建立了新的组织结构，彻底打破了变革前的3人领导式的管理模式，设置了常务副总岗位，下设了市场部、设计部、销售部、PMC部、品管部、人事行政部、财务部7个部门，采取部门经理负责制的管理方式，常务副总作为各部门经理的直接领导，统筹协调各部门的日常工作。另外，针对 番禺XXX制衣厂执行力弱、办事拖拉现象严重的情况，增设了稽核部门，由此强化了企业执行力；新设立了PMC部门，完善了发外加工生产计划的统筹管理职能，彻底打破了变革之前那种无计划，盲目生产的局面；为了完善品质管理职能，成立了专门的品质管理部门，对加工商的品质进行全面管理与监控；
二、针对 番禺XXX制衣厂的生产完全以委外加工为主这一特殊的生产模式，变革的重心以整合加工厂资源为主，确保 番禺XXX制衣厂的生产能满足市场所需。具体开展的做法是，以工厂网状控制为指导思想，成立PMC部，统筹加工厂的生产计划控制和物料控制，一改以前由跟单主管独自掌控、无计划生产的局面，开始有计划的安排加工厂的生产，由计划物控员根据加工厂的实际生产能力制定每周《加工厂生产计划》，严格按周计划进行跟进。变革前由跟单QC跟进加工厂的货期与质量，现改为计划物控员专职跟进货期，跟单QC员负责加工厂的品质改善，配合计划物控员的进度工作，将货期与品质进行了分离。
由于加工厂较多，将加工厂进行了分工，每个人各负责数个加工厂的进度，由PMC主管进行统筹协调；加强计划物控员与加工厂、跟单QC员的沟通，确保信息沟通，并建立看板管理制度，将每日异常情况由物控员写在看板上，信息共享；建立了加工厂档案资料，定期进行刷新，对不能满足要的加工厂进行调整和减少派单量，并且不间断的开发新的加工厂，以确保生产资源。
三、成立品管部，重点以培养、辅导加工厂的品质为主，改善加工厂的品质，确保 番禺XXX制衣厂的货品的质量。在结构上具体分为布料QC、跟单QC、成品QC，对从进料到成品进行全面的质量控制，将品管从变革前由生产中心统一管理进行分离，成为一个独立的品管部门，强化了管理职能。
成立品管部后，从检验标准着手，规范了各项检验标准，先后推出了《进料检验规范》、《不合格品处理作业流程》等相应流程和规定，从而使品管职能充分发挥，确定了货品的品质管理体系，为 番禺XXX制衣厂走品牌化之路打下了良好的品质基础。
四、狠抓货仓管理，强化物料控制。为解决货仓管理混乱的问题，在实施的第一个月开始进行整顿，先将库存呆滞布料进行分离、清理、变卖，将货仓进行区域划分、划线，物料进行分类摆放，分出针织布料、梭织布料、辅料等，开始建物料卡、建电脑帐，并相继推出《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《领发料作业流程》、《退补料作业流程》。
经过全体货仓人员近一个多月的努力，仓库的面貌终于在实施后第二个月底焕然一新，各种布料摆放井然有序，待检区、检验区、发料区、通道等各种标识清晰明了。
针对变革前物料控制薄弱的状况，我们严格落实了按单发料制度，即物控员以销售部的订单号为批次开《物料配送单》、货仓按《配送单》进行发料，一改以前将多个单号一起发料给加工厂的方式，为货仓设计《领料单》、《退补料单》等表单进行控制。物控员在进行订单结案时，将《营销通知单》、《物料配送单》、《领料单》、《退补料单》、《成品进仓单》等表单统一按订单号进行结算，财务部也对此进行核算，从而强化了对物料的控制，减少物料的浪费。
五、针对 番禺XXX制衣厂文化活动少的状况，项目组组织开展了一系列的文化活动：
1、建立管理变革宣传专栏，宣传管理变革思想、变革流程等，大大拓展员工的视野，给 番禺XXX制衣厂的员工带来一种全新的文化气息。
2、推出了《合理化建议制度》，员工充分发挥智慧，为 番禺XXX制衣厂的发展贡献出自己的一份力量。
3、开展了《如何做一名优秀的经理、主管》演讲比赛活动，促进了员工对管理的理解，提升了管理人员的思想境界。
4、开展中秋联欢晚会等文娱活动，丰富了员工的生活，给员工创造了一个快乐的工作环境，让员工感受到了 番禺XXX制衣厂的生机和家的感觉。
5、发行了《 番禺XXX制衣厂周刊》，推动 番禺XXX制衣厂的新文化建设，也为员工创造了一个新的展示才干的平台，大大丰富了员工的业余生活。
6、在思想上，对 番禺XXX制衣厂管理层开展了一系列的培训课程，如《工厂网状控制》、《如何打造 番禺XXX制衣厂核心团队》、《如何做一个能干的人》、《管理中无形的力量及控制》、《流程式管理》、《教育式管理》等，有效的提升了 番禺XXX制衣厂管理层对变革的认同度，也提升了 番禺XXX制衣厂管理层的整体管理水平，初步打造出一个较职业化的 番禺XXX制衣厂的管理团队。

三、数据变化
1、平均日产量（加工厂日进仓数量）：从变革前5340件，到现在7974件，增长49.32%；
2、平均日销售量：从变革前4868件，到现在7412件，增长52.25%；
3、人均日产值（按平均日销量计算）：从变革前2410元，到现在3511元，增长45.68%；
4、订单准交率：从变革前40.22%，到现在81.25%，上升41.03%；
5、进料合格率：从变革前71.4%，到现在96%，上升24.6%；
6、成品合格率：从变革前76.23%，到现在98%，上升21.77%；
7、仓库帐物相符率：从变革前40%，到现在92.2%，上升52.2%；
8、人员流失率：从变革前11%，到现在0.1%，下降10.9%；

I. 围巾制作过程中，图里流苏是怎么弄的是用什么工具弄的批量生产流苏用的机器

其实蛮简单的…一般来说毛线一类的围巾的流苏就是剪下你想要的长度的两倍的毛线对折…从织好围巾针角的缝隙中穿过把两端从对折的地方穿过

J. 怎么把围巾卖出去

了解熟悉自己的产品，然后努力拓展销售渠道。。。。专业知识 销售渠道就OK了。。。。。当然整个过程中还需要有老板支持的。。。。比如说销售渠道这块：展会等的付出。。。